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Juan
Manuel Gutiérrez.
Ergónomo
y Psico-sociólogo.
Socio Director de CONDUCTA
SEGURA INTEGRAL
“In
fraganti”...
La
atención de los medios de comunicación suele centrarse de
forma periódica en la tarea que ejercemos los técnicos
prevencionistas, pero casi siempre por causas negativas: los
seis trabajadores muertos en un tajo durante la construcción
de un viaducto, los 3.200 millones de euros que costaron los
accidentes sólo en el sector de la Construcción durante el
pasado año 2005, o que ese año haya marcado el índice más
alto de accidentalidad laboral de los últimos catorce.
Sea
por insuficiencia de medios, mala gestión preventiva,
supervisión ausente, comportamientos improcedentes o defectos
materiales, los accidentes ocurren. Y muchas veces provocan
muertes. Y algunas veces estos muertos se acumulan y provocan
un impacto resonante en la conciencia de todos. Durante unos días,
nos sentimos preocupados, concernidos, molestos. Y después se
nos pasa.
Hay
muchas hipótesis de trabajo referidas a los accidentes
laborales. Una de ellas, enunciada por sociólogos, me ha
gustado siempre por su deliberada falta de “corrección”
política: “cada sociedad tiene el número de muertos por
accidentes laborales que es capaz de asumir”. Dicho de otra
forma, el requisito previo para que desciendan los accidentes
es que realmente
queramos que no haya más muertos.
Y
no hablo de que ese deseo sea patrimonio de los directamente
implicados (trabajadores del mismo u otros sectores,
sindicatos y patronal, técnicos prevencionistas) sino de
todos. Todos: los trabajadores sometidos a riesgo, por
supuesto, pero también sus familias, sus amigos, sus vecinos.
Barrios enteros, ciudades, un país entero. Y de forma
solidaria, sus órganos de gobierno (local, autonómico,
nacional).
Entonces
sí se podrá hablar de un clima real de seguridad y salud, de
una cultura preventiva compartida. Es entonces cuando los
accidentes comenzarán a reducirse de forma clara y
continuada. Y mientras tanto, hasta alcanzar ese quizá utópico
objetivo tan lejano ¿qué podemos hacer?
Muchas
cosas, créame. Entre otras diseñar unos puestos de trabajo
seguros que generen condiciones laborales saludables de forma
solidaria a unos procedimientos de trabajo bien definidos.
Esto, unido a un proceso de comunicación eficaz, contribuiría
a que la implicación de los trabajadores fuera real.
Además,
y mientras todo este complejo engranaje comienza a dar
resultados, yo propongo un sistema de supervisión que
facilite una drástica reducción de la accidentalidad, que
consiga de ésta una tendencia descendente y sostenida en el
tiempo. Ese sistema de supervisión ha de tener, para que
funcionamiento sea efectivo, un característica llamativa: ha
de ser positivo.
Me
explico: Hemos de dejar de intentar concienciar a los
trabajadores, eternos sufridores de “inacabables” cursos
de formación en los que se recitan alegres relatos épicos
que no se acercan en absoluto a la realidad circundante.
Tenemos que comenzar a utilizar las consecuencias de las
conductas de los trabajadores (y de los capataces, mandos e
incluso directivos) para fomentar la ejecución de los
comportamientos considerados como correctos y así evitar los
nocivos o peligrosos.
Esto
parece evidente, pero no lo es tanto si nadie se ha molestado
en identificar previamente los procedimientos correctos para
cada una de las órdenes de trabajo previstas, y que dichos
procedimientos sean saludables (que no sólo cumplan la
legislación sino que vayan más allá y además resulten
eficaces).
La
idea añadida es intentar premiar antes que castigar. Se lo
digo con una frase hecha muy explícita que da título a
nuestro artículo de hoy: Se trata de intentar pillar “in
fraganti” a nuestros trabajadores haciendo BIEN las cosas. Y
de felicitarles por ello. Se trata de dejar grabado en todas
las conciencias la idea de que hacer bien las cosas es
productivo, eficiente y merece una recompensa, aunque ésta
sea un sencillo elogio (por muy reiterado que resulte).
Este
enfoque positivo puede resultar extraño a todos cuantos se
han habituado a recibir de sus supervisores únicamente
comunicaciones negativas: castigos, reprimendas o
admoniciones. Pero está claro que una comunicación vertical
más fluida y habitual, centrada en presentar las opiniones de
los mandos y que incluya su opinión positiva ante los
comportamientos correctos de sus colaboradores resulta
eficiente y muy rentable.
Lo
contrario, es decir, promover complejos sistemas de gestión
basados en las buenas intenciones pero centradas en el castigo
de los que incumplen los procedimientos establecidos (enfoque
negativista), sólo sirve para gastar dinero en asesorías inútiles
y documentación hueca. Los índices parecen darnos la razón.
Un símil muy visual: el punto de vista negativo en prevención
es casi como gastarse un dineral en el mejor burlete para
asegurar el cerramiento estanco de la puerta de nuestra
vivienda sin querer darse cuenta de que alguna de las
ventanas... !carece de cristales!.
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